В контексте стратегического менеджмента проектов отчетность долж¬на содержать все показатели выпол

В контексте стратегического менеджмента проектов отчетность должна содержать все показатели выполнения проектов, используемые для оценки их приоритетов. На основании анализа этих показателей могут быть изменены существенные параметры проектов, что, в свою очередь, может повлиять на их ранги. Все подобные решения, включая пересмотр рангов проектов и изменение состава портфелей проектов, должны приниматься в соответствии с формализованной процедурой управления отклонениями, входящей в состав операционного стандарта управления проектами предприятия. Оценки и критерии Для оценки проектов при принятии решений о начале или продолжении реализации проектов или их приостановки могут приниматься во внимание различные группы критериев. Приведем в качестве примера несколько групп критериев. Наиболее важной для транспортного предприятия ТЭК является группа стратегическиv критериев: Соответствие целям предприятия показывает, в какой степени проект привязан к конкретным целям предприятия. Этот показатель может оцениваться через количество целей и их важность. Влияние показывает, в какой степени данный проект оказывает влияние на достижение целей предприятия. Степень влияния определяется изменением значения ключевого показателя деятельности, соответствующего цели. Если таких целей и показателей несколько, берется средневзвешенное значение. Срочность определяет период времени, по истечении которого последствия проблемы, решаемой данным проектом, станут критичными для деятельности предприятия. Вторая группа критериев относится к финансовой сфере. Здесь могут использоваться такие традиционные показатели, как период окупаемости, чистая приведенная стоимость, доля инвестиций в общем инвестиционном портфеле и т. д. И наконец, третья важная группа это рисковые критерии. Здесь необходимо выделить риски ограниченных ресурсов. Для некоторых видов проектов (например, для ИТ-проектов) весьма важными являются также риски новизны предлагаемых решений и связанные с ними риски сопротивления внутри предприятия.

Governance Contracting™ сдвигает фокус от управления проектом к управлению бизнесом или программой;

Governance Contracting сдвигает фокус от управления проектом к управлению бизнесом или программой; эта технология обеспечивает основу для долговременных отношений сторон, необходимых для успешной реализации масштабных программ, развития зрелости организаций, таких, например, как государственно-частные партнерства (Public/ Private Partnership, РРР). Governance Contracting включает пять стадий отбора Исполнителя, подготовки и заключения контракта: 1. Выражение первоначального интереса сторон. На этом этапе по различным вопросникам проверяют зрелость, компетентность и деловую культуру потенциальных Исполнителей, но их не спрашивают о применении этих возможностей в проекте. Также проводятся специальные мероприятия по информированию потенциальных Исполнителей о намерениях Заказчика. 2. Запрос на Предложение. Потенциальным Исполнителям предлагают разработать Предложение, которое в технологии Governance Contracting называется Бизнес-планом и по своему содержанию и детализации соответствует развернутому Технико-коммерческому предложению (ТКП). По этому документу Заказчик должен оценить, как потенциальный Исполнитель сможет применить к конкретному проекту свои возможности, подтвержденные на предыдущем этапе. 3. Обсуждение Бизнес-плана. Обсуждение проводится в форме совместных проектных семинаров (проектных мастерских) с каждым из потенциальных Исполнителей, в ходе которых в реальной ситуации можно оценить уровень их компетентности и деловой культуры. 4. Окончательный выбор лучшего предложения. По результатам проектных семинаров потенциальные Исполнители получают возможность модифицировать свои Бизнес-планы. Производится выбор лучшего из представленных предложений. В результате этой стадии качество Бизнес-плана отобранного Исполнителя значительно повышается благодаря большему соответствию запросам Заказчика. 5. Заключительные переговоры. Выбранный Исполнитель и Заказчик совместно работают над Бизнес-планом, согласовывая его положения для заключения контракта.

Работайте по принципу «управление вертолетом», что означает расширение пер¬спективы и оценки того,

Работайте по принципу управление вертолетом, что означает расширение перспективы и оценки того, как проект соответствует большой схеме работы. Управляющим проектом нужно постоянно оценивать то, как проект вписывается в масштабы и стратегию деятельности фирмы, как он влияет на остальную часть организации, а также меняются ли ожидания в случае риска и каков ключ к успеху взаимодействия проектов. Помните, что успешное управление проектом это необходимая балансирующая деятельность. Здесь управляющие проектом должны уравновесить мягкую сторону (люди) с жесткой стороной (техника) , требования высшего звена управления с потребностями членов команды, краткосрочные цели с долгосрочными и так далее. Управление проектом это волна будущего. Изменения порождают появление новых мест работы, которых нет в обычное время. Мы советуем вам воспользоваться этими возможностями, развивая знания и навыки управления проектами. Еще не поздно поймать первую волну. выводы XXI век станет Золотым веком в управлении проектом. Возрастет спрос не только на навыки и ноу-хау в управлении проектом, но и будут изменяться организации, чтобы поддерживать более эффективное управление. Вместо того, чтобы несмотря ни на что заставлять проекты работать, организационная культура, структура, поощрительная и административная системы будут перестроены для успешного управления проектом. Мастерство этого процесса станет критическим по отношению к росту бизнеса и выживанию. Управляющий проектом нового тысячелетия будет нести ответственность за целую организацию. За прошедшие 30 лет был осуществлен переход от технически-ориентированного к квалифицированному управляющему во всех аспектах бизнеса. Всемирная конкуренция направит проекты к переносу акцента в технологиях, удовлетворению потребностей в инфраструктуре и потребительных товарах, а также в экологических, защитных и фундаментальных вопросах. Будущий управляющий будет чувствовать себя комфортно как в своей стране, так и за рубежом.

Они могут быть медлительными в составлении плана, но, как только они начали работу, они делают боль

Они могут быть медлительными в составлении плана, но, как только они начали работу, они делают большие успехи. Взаимность важный фактор в переговорах. Если китайцы соглашаются с чем-либо* они ожидают согласия от партнеров. Китайцы менее оживленные, чем американцы. Они не любят открыто показывать привязанность или физический контакт. Они более сдержаны по сравнению с американцами. Китайцы меньше ценят значение времени в работе. Они могут заставить американцев пойти на уступки, задерживая с ответом (затягивая время). По учению Конфуция, люди, стоящие у власти, обязаны помогать более низкому сословию, тем самым обретая взамен свое лицо и хорошую репутацию. Работа в США В мире международных проектов профессионалы из других стран приезжают в США для управления проектами. Для них работа в США это зарубежное задание. Им приходится приспосабливать свой стиль управления к новому окружению. В результате эмиграции США стали страной, где часто встречаются разнообразные культуры. Многие культуры часто указывают на различие между севером и югом, Силиконовой Долиной и Уолл Стрит. Социальные антропологи также выявили определенные культурные характеристики, связанные с проведением бизнеса и управлением проектами. Главной мотивацией для американцев является достижение и выполнение. Их индивидуальность и, в какой-то степени, самооценка измеряются их достижениями. Иностранцы часто поражены материальным благосостоянием и современными удобствами американцев. Они также указывают на чрезмерную занятость, которая не дает американцам возможности довольствоваться своими достижениями. Американцы преклоняются перед личностью, которая сделала себя сама, то есть поднялась из нищеты и стала богатой и преуспевающей. Большинство американцев сильно верит в то, что они влияют на будущее и создают его. Самоопределение и прагматизм являются доминирующими факторами в подходе к бизнесу. Хотя американцы предпочитают ставить четкие цели, они рассматривают планирование как средство их достижения.

Ценой же слабого опре¬деления проекта могут быть изменения, приводящие к превышению сто¬имости, отс

Ценой же слабого определения проекта могут быть изменения, приводящие к превышению стоимости, отставанию от графиков, деморализованности работников, потере контроля. Изменения могут исходить извне и изнутри. Внешние изменения это когда, например, заказчик может просить внести в проект изменения, не предусмотренные первоначальным масштабом проекта, и требующие внесения значительных изменений в проект и, таким образом, в его основу. Или правительство может выступить с требованиями, которые потребуют пересмотра масштаба проекта. Внутренние изменения это когда участники проекта могут выявить непредвиденные проблемы и внести усовершенствования, которые изменят масштаб проекта. В редких случаях изменения масштаба могут исходить из нескольких источников. Например, идея создания автоматической системы погрузки-разгрузки багажа в международном аэропорту Денвера возникла после начала работ. Эту идею поддержали некоторые участники проекта, в том числе правительство города Денвер, консультанты и, как минимум, одна авиалиния заказчик. Дополнительные затраты в $2 млрд были огромны, аэропорт был открыт на 16 месяцев позже срока. Если бы такое изменение масштаба было включено в первоначальный план, то затраты составили бы лишь незначительную часть от фактических, и отставание от сроков было бы значительно меньшее. В целом управляющий проектом должен противостоять изменениям в его основе. Они допустимы, только если проект нельзя выполнить без этих изменений, или с внесением изменений будет заметно улучшено его качество. Последнее замечание, конечно, является сильным преувеличением, оно задает тон подходу к изменениям в основе. Если изменения оказывают сильное влияние на проект и требуют изменений в масштабе, основу можно изменить. С влиянием изменений на масштаб и основу должен согласиться заказчик проекта. На рис. 12-14 изображено влияние стоимости изменений масштаба на основу проекта в определенный момент времени сегодня. Линия А обозначает изменения масштаба, которые приводят к увеличению стоимости.

После получения рабочи¬ми определенной дозы облучения, они обязаны прекратить работу до тех пор, по

После получения рабочими определенной дозы облучения, они обязаны прекратить работу до тех пор, пока их радиационный фон не понизится до безопасного уровня. Во время периода вынужденного простоя рабочие получают зарплату; эта стоимость простоя считается стоимостью LOE. Данные примеры взяты из экстремальных ситуаций, при нормальных условиях затраты LOE должны быть минимальными. Большинство наборов работ должно быть дискретным, рассчитанным на короткий промежуток времени, имеющим измеряемые показатели. Обычно основными статьями затрат являются труд, оборудование и материалы. Если материалы составляют значительную часть стоимости наборов работ, то их можно внести в смету по отдельной статье пакетов работ и счетов издержек (см. Приложение 12-2). Правила размещения затрат в опорном плане Главной причиной разработки опорного плана является необходимость контроля за ходом работ и учета движения денежной наличности. Следовательно, необходимо объединить опорный план с системой измерения и оценки хода работ. Затраты нужно распределять по времени, в соответствии с прогнозом их возникновения. На практике интеграция достигается с использованием тех же правил приписывания затрат к опорному плану, что и для измерения хода работ. Ниже приводятся три наиболее часто использующихся правила. Первые два применяются для снижения накладных расходов на сбор подробной информации. 1. Правило 0/100%. По этому правилу всю стоимость за выполнение работы списывают, когда она полностью завершена. Следовательно, 100% сметы освоено, когда объем работ полностью завершен. Это правило используют для работ с очень короткой продолжительностью. Правило 50/50. Этот подход позволяет списать 50% стоимости сметы работ, когда работа начата, и 50% по завершении. Это правило используют применительно к наборам работ с короткой продолжительностью и небольшими общими затратами. Правило процента выполнения. Этот метод наиболее часто используется управляющими на практике. По этому правилу лучшим методом списания затрат в опорном плане является проведение частых проверок на протяжении всего периода работ и установление процента их завершения в долларах.

На рис. 12-4 показаны отношения между данными, использующимися для создания опорного плана. WBS-ст

На рис. 12-4 показаны отношения между данными, использующимися для создания опорного плана. WBS-структура распределения работы по этапамГрафик распределения средств ($) по времени в соответствии с графиком Время Рис. 12-4. Соотношения между данными, входящими в опорный план Какие затраты включены в опорный план! Опорный план BCWS это сумма счетов издержек, а каждый счет издержек это сумма издержек наборов работ, входящих в этот счет. Три типа затрат обычно включают в опорный план затраты на труд и затраты на оборудование, затраты на материалы и затраты, возникающие в ходе работы над проектом (LOE). LOE обычно закладывают в прямые накладные расходы по проекту (см. главу 3). Затраты на уровень усилий представляют собой операции, связанные по времени. Такие операции, как административная поддержка, компьютерная поддержка, юридические операции, PR и т.д. существуют для пакета работы, сегмента проекта, продолжительности проекта и представляют собой прямые проектные накладные расходы. Так как затраты LOE совершенно различные, то обычно отделяют затраты LOE от затрат на труд, материалы, оборудование и высчитывают для них отдельные колебания. Возможность контролировать затраты LOE минимальна, поэтому их включают в прямые проектные накладные расходы. Затраты LOE также можно привязать к подвешенной операции, покрывающей сегмент проекта. Когда затраты LOE привязаны к пакетам работ, не имеющим измеряемых показателей, их затраты вносят в смету как величину на единицу времени (например, $200/день). Пакеты работ LOE должны составлять очень маленькую долю проектных затрат (от 1% до 10%). Существует несколько редких обстоятельств, оправдывающих высокие затраты LOE. Например, стоимость пребывания бригады на участке нефтепровода на Аляске превышает прямые издержки их фактической работы. Эта стоимость обеспечения их жилья, питания и 10-дневного отпуска после 23 дней работы просчитана, как стоимость LOE, и превышает 10%-ный уровень. В ядерной промышленности та же ситуация с бригадами, работающими в опасных точках.