В бюро трудовой статистики магистры философских наук

Р РССР СССРґРРІРР ССРСР��ССР��РєР�� РРРіР��СССС СР��РРСРССРєР��С РРСРє РїСРСРРґСС РїР РРРРС Р�� ССРРРРІСССС СРРСРРРССР��РєРРР�� РїСРРіСРРРРРРіР РРРСРїРСРРР��С, РїСР��ВСРР РїРСРРїРРґРіРСРРІРєР РРСР��РРРССС РІ РїРСРІСР СРРРСР��Р РґРРС. Р Hitachi SoftВware РРґРРР Р��Р РСРРРІРСС РРСРРРРРССРР ССРєРРІРРґР��СРРС РСРґРРР Р��ССРРРґРРІРРР��Р СРІРСРССС РРССРРР��Р РРРІСС СРСССРґРР��РєРРІ. Р Pacific Bell РР��РРРРСР РРРСРСС Р�� РРїРСРСРСС, РїСРСРРґСР��Р РїРСРРїРРґРіРСРРІРєС, СРСРРС РСРРРІРСР Р��ССРСРР��РєРР, Р��Р РєРСРСРРіР РРРР��СРСССС СР��ССРРСР��РєР��. РСР�� РєРРРїРРР��Р�� РСРР��СРСССС РС РРССВРСС. РРР�� РІРСРїСР��РР��РРСССС Р��РРСР. РРґРСС СРРСРіР��С Р�� ССРІССРІР РїСР��СРССРРССР�� Рє РРСРРС РґРРС РРРРР РїСРРєСР��СРСРєР�� РїРССРРіРСС ССРєРРР��. Р СРРіРґР РРСР��РРРСС РРРРСС РєРРРїРРР��Р��, С РєРСРССС ССРРіР РРС. 17 РРРРР��РРРСРРР��Р СР��ССРРС РРСССРґРР��Рє РІССРІРРССС РІ РСРґРР РєРРґСРРІ Р�� СРІРРСРСРССС. РР СРРРґСССРР СССР РР РРСРРґСРС СР СРІРР��Р РРСРРСРР��РєРР, СРРРєР РїССРССС РРСССРР��СС, ССР ССР РСВРР РїСРССР РіРСРїРС РСР��РРєР. РРС РР�� РІРРРРРРРССР�� РСРРРР��СС СРІРРСРРРР��Р? РРВСССРґРР��РєР��, СРРРСРССР��Р С РСРРРіРРР��, РІ РРРРСРСРРСССРІР Р�� РР РРРСС, ССР РґРВРРСС С РРСРСРР ССРРРРРєСР��РР. РРРРРІРРє, СРРРґРРІСР��Р РїСРСРРґССС СРІРРСРРРР��С, РР РРРґСРРРСС Р РІРРРРРРРР РСРРРР. РР РґРССРСРСРР РРРіРєР РїРРССС, РєРРє СРґРВРРСС РІСР РїСРРІР��РСРР: ВРРРє, РІРС ССС РїРРїРєС РС РїСРССР РІСРСРСР��Р РІ РССРСРРР РІРРґСР Р�� РСРґРР ССР��СРСС, ССР РР Р�� РР РСРР, РРСРР РС РРРСРР��ССРР СРРє РР РІСВСРРґРРР РїРСРРР��Р, РїРСРР СР ССРРР РРССР�� ССРСР��Р РґРРєСРРРСС РР РСРРРР СССРВСРРІРєР��, РїРРєР РР Р��С РР СРІР��РґРР. Обувь Оптом

Не исключено, что новое приложение лучше написать, нап

РР Р��СРєРССРРР, ССР РРРІРР РїСР��РРРРРР��Р РСССР РРРїР��СРСС, РРРїСР��РРС РР PowerBuilderв, Р РР РР COBOL, РР РґРРР РґР РїРСРІРРРР��С PowerBuilder СССРССРІРРІРРР�� СРїРСРРС РСССР��Р, СРР COBOL: СРїРСР��РРР��РР��СРРІРРРСР Р��РССССРРРСС, СРїСРСРСВСР��Р РРРїСРСС Р�� РРРРРІРРРР��С. РСРР�� РїРСРРРґРР��Р РРСРєРРСРєР РґРСССР��РРСР��Р РІС РР РїСРСРїРРР�� С РіРРСРРРіР СРРРСРєСРРР, СР СРРРР СРСРєР РР СР��РСРР РІРР РїРРРРРС. РРР РРРРС РїРРІССР��СС РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС РїСРСРРСРРІ РР РїССС (РІССРґ РР�� С ССР��Р ССРР��С ССР��СРСССС), РР РР РРРРР СРРіР. 5. РР-РР РСССРРІРРР��С СРРРґСРС РРРРРґРРРРР СРґРІРР��СС РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС. РСРІРС: РСССРРІРРР��Р СРРСРРРСРєР��, Р РєРСРСРР СРРє РРРРіР РіРРІРССС, - ССР РР��С. РСР РС РРРРР, ССР РІ РєРРРСРРР Р��СРРіР РСРРР РїСРРРєС РРСРРґР��ССС РґРСРРР, СРР РСРР РРРїРРРР��СРРІРРР РІ РРСРРР. РРССРРС ССРР��РРССС СР��СВСРРС, РР СРРРґРРРРР РІ РїСРСРРР РіРРґС (РїРСРРС ССР РР РСРР СРССССРРІ), РїСР��РССР РРїСР��РР��ССР��СРР ССР��СРСС СРРІРРР РїРРРРІР��РР ССРР��РРССР�� ССРР РР СР��ССРРС, РСРґС РРР СРРРґРРР, Р��РР�� РґРРР РРРРР СРРіР. РСРРРєС, РїРРїРРІСР��Р РІ РєРРїРєРР РР��СР��СРСРєРРіР РСССРРІРРР��С, РРСРРґР��ССС СРР РїРСРРС, ССР РІСВРіРРґР РС РРРіР СРІРР РРРґРССРСРСРР, ССРРС СРСРР��СС РїСР��СР��РРР РІРРРСР ССРС РїСРРРєС РРСРРІРСС, РґРРР РСРР�� РСРРРєР�� ССРР��РРССР�� РєСРРРР РРїСР��РР��ВССР��СРС. РСРР�� РС РІС РРРРР�� СРРРСРСС ССРР��РРССС РїСРРРєСР, СР РІРСРР РїРРР��РРРР�� РС РРіР СРССР: СРєРРРРР��СРСРєРС РРСРґРСР. Строительство Дома

1 В русскоязычной литературе применяются также термины «бюджетирование по результатам» и «програм

1 В русскоязычной литературе применяются также термины бюджетирование по результатам и программно-целевой подход. Социальная и экономическая эффективность государственных расходов Следующий вопрос состоит в том, как, имея хорошую стратегию, реализовать ее на практике. Как отмечено в работе [5], одним из критических факторов успеха при внедрении БОР является создание системы показателей социальной и экономической эффективности государственных расходов. Под социальной эффективностью (effectiveness) понимается достижение определенного социального результата в расчете на единицу затрат. Социальные результаты являются конечными результатами (outcomes) исполнения целевой программы, а показатели социальной эффективности (effectiveness/outcomes indicators) определяют степень достижения общественно значимых целей. Под экономической эффективностью (efficiency) понимается объем выпуска товаров (услуг) на единицу затрат. Соответствующие результаты являются прямыми результатами (outputs) деятельности, а показатели определяют либо объем услуг (показатели выпуска output indicators), либо издержки на единицу выпуска (экономическая эффективность efficiency indicators). Естественно, расчет показателей эффективности невозможен без учета затрат. Для этой цели служат показатели затрат (input indicators), дающие количественную оценку используемых человеческих, материальных и финансовых ресурсов. Необходимость введения этих групп показателей объясняется тем, что главные показатели показатели социальной эффективности являются отложенными. Иными словами, возможность замерить реальный социальный эффект от реализации программы появляется спустя весьма значительное время, после того как понесены затраты. Это означает, что при формировании целевой программы мы должны позаботиться о том, чтобы каждое мероприятие, включаемое в состав целевой программы, в той или иной степени приближало нас к конечной стратегической цели. На этапе формирования программы это будет всего лишь гипотезой, но желательно, чтобы это была максимально обоснованная гипотеза.

Наибольшее внимание обычно уделяется процессам управления проектами в следующих функциональных обла

Наибольшее внимание обычно уделяется процессам управления проектами в следующих функциональных областях: Управление предметной областью проекта (содержанием и границами) определение целей, результатов и критериев оценки успешности проекта (в сфере ИТ, особенно в проектах разработки программных продуктов, часто называют управлением конфигурацией). Управление проектом по временным параметрам разбиение проекта на группы работ и отдельные работы; определение последовательности выполнения, продолжительности и расписания работ календарного плана проекта; контроль изменений календарного плана проекта. Управление проектом по стоимостным параметрам определение видов и количества ресурсов (люди, оборудование, материалы); определение стоимости ресурсов и работ; учет и контроль расходов и доходов, а также изменений бюджета. Управление качеством определение стандартов качества, относящихся к проекту, способов достижения требуемого уровня качества и мероприятий по обеспечению качества; контроль качества. Управление персоналом распределение ролей, ответственности и отношений координации и субординации персонала проекта; построение организационных и ресурсных диаграмм; подбор человеческих ресурсов; создание и совершенствование команды проекта. в Управление коммуникациями определение источников и потребителей информации внутри и вне проекта, сроков и периодичности предоставления информации, способов доставки информации; описание видов распространяемой информации; управление процедурами распространения информации в ходе реализации проектов. * Управление проектными отклонениями: Управление рисками выявление событий, которые могут повлиять на проект; определение зависимостей возможных результатов проекта от наступления рисковых событий; выработка стратегий работы с рисками; планирование, осуществление и контроль мероприятий, связанных с реагированием на риск. Управление проблемами выявление возникающих вопросов (функциональных, технических, затрагивающих бизнес и др.

Если организация создает продукты, вызы¬вающие лишь зевоту, она проигрывает, даже если создание про

Если организация создает продукты, вызывающие лишь зевоту, она проигрывает, даже если создание продуктов очень и очень эффективно. Если проект выполняется со сбоями, но при этом создается продукт, имеющий высокую привлекательность, то этот проект следует предпочесть проекту, эффективно создающему ерунду. Процесс ничего не стоит, если применяется в проектах, не достойных существования. Однажды я читал лекцию о конфликте выгоды и процесса в местном профессиональном обществе. После лекции руководитель отделения по разработке ПО рассказал мне о проекте, завершившемся ранее в том году. В ходе проекта разработчики добавили несколько новых транзакций в онлайновую систему заказов. При установке обновленной системы они включили счетчики посещений, чтобы узнать, как часто используются новые возможности. Через полгода они сняли показатели счетчиков. Этот руководитель знал, во что обошлось компании создание программного комплекса, и потому смог сопоставить значения счетчика и стоимость и получить стоимость отдельной транзакции за эти шесть месяцев. Стоимость транзакции составила 53 ООО долларов! Прибыль от каждого посещения измерялась, вероятно, копейками. Великая ирония в том, что речь идет о СММ-организа-ции второго уровня, которой через несколько месяцев предстояла оценка на предмет перехода на Уровень 3. Эх, будь они организацией Уровня 3 до начала этого проекта, смогли бы, наверное, сбавить стоимость до 45 ООО долларов за транзакцию. -Т. Л. Когда модернизация процесса становится самоцелью (Даешь Уровень 3 к концу года!), пугающие проекты откладываются на потом. К сожалению, именно эти пугающие проекты - вероятно, те самые, которые достойны осуществления. Все проекты, приносящие реальную выгоду, связаны и с реальными рисками. Именно проект, обладающий новизной, новаторскими или изобретательскими нотками, имеет шансы заполучить внимание и финансы покупателя. Возможно даже, что ваш самый знаменитый своим провалом проект - тот, что на год задержался, в три с половиной раза превысил оценочную стоимость, с трудом проходит системные испытания и все еще требует присутствия инженеров с дефибрилляторами, чтобы дышать, -по-прежнему остается лучшим из проектов вашей организации за многие-многие годы.

Это действительно уникальный автор¬ский коллектив, в котором органично сочетаются глубокое понимани

Это действительно уникальный авторский коллектив, в котором органично сочетаются глубокое понимание методологии управления проектами и владение широким контекстом управленческого консалтинга, практический опыт управления и яркие творческие способности. Именно благодаря этим качествам Александру Товбу и Григорию Ципесу и удается вносить весомый вклад в обогащение и развитие нашей профессии. А выход на новые горизонты профессионализма в управлении проектно-ориентированной деятельностью особенно важен именно сегодня и именно в России. Мы все рассчитываем на то, что управление проектами как новая управленческая культура и технология позволит форсированно перейти от спонтанного развития в точках роста к целенаправленному планомерному развитию, от отдельных проектов и программ через проектно-ориентированные организации и компании к проектно-ориентированному бизнесу и обществу в целом. В. И. Воропаев, Президент СОВНЕТ, академик РАЕН и МАИЭС, профессор, д.т.н. А. С. Товб, Г.Л. Ципес Управление проектами. Стандарты, методы,опыт М., 2005, 240 с: ил. 70x100 уг6. Переплет ISBN 5-9693-0038-1 История бизнеса это история успешных проектов. А конкуренция в современном бизнесе ведется не на уровне компаний, а на уровне проектов. Успешность компании определяется качеством и прибыльностью ее проектов. Книга задумана как практическое пособие по созданию интегрированной системы управления проектами, реализуемой в виде стандарта предприятия. Предлагаемые в ней подходы и решения базируются на следовании основным положениям общепризнанных методологий управления проектами и на практическом опыте работ, выполненных при участии авторов. Российская национальная ассоциация управления проектами СОВНЕТ предлагает оптимальный путь продвижения вперед к новым знаниям в области управления проектами (УП). Повысив уровень профессионального мастерства и став сертифицированным специалистом по УП, вы не только получите импульс для собственного карьерного роста, но и обеспечите конкурентные преимущества и выгоды для своей компании.

26]. Напомним, что термины «Функциональный заказчик», «Генеральный заказчик», «Исполнитель» были в

26]. Напомним, что термины Функциональный заказчик, Генеральный заказчик, Исполнитель были введены в разделе 2.5. Проекты и политика. Роль и место ИТ-службы в реализации ИТ-проектов Отсюда следует, что кроме традиционного объединения ИТ-проектов по формальному принципу в портфели приложений необходимо выстраивать еще и содержательные взаимосвязи. Рассмотрим в качестве примера следующую ситуацию. В компании реализуются две программы развития в сфере финансов и в сфере отношений с клиентами. В рамках первой программы осуществляется внедрение автоматизированной системы бухгалтерского учета, в рамках второй CRM-системы. Вместе эти системы составляют портфель приложений. При этом они входят в состав разных программ. Пересечение портфелей проектов и программ и порождает те взаимосвязи, которыми необходимо управлять в процессе реализации ИТ-проектов. Взаимосвязи в рамках портфелей проектов носят часто сугубо материальный характер и касаются ресурсных ограничений компании. Отличительной же особенностью программ является то, что в ходе их реализации затрагиваются жизненно важные интересы различных подразделений компании и ее отдельных сотрудников. Поэтому и взаимосвязи здесь совсем иные: управление программами в значительной степени направлено на достижение баланса интересов различных участников. Данная ситуация самым непосредственным образом влияет на способы координации различных работ. Прежде всего работы координируются по вертикали в рамках различных программ. Для этого обычно выстраивается вертикаль управления, главенствующее положение в которой занимают бизнес-заказчики программы, например финансовый директор компании, а специалистам ИТ-службы отводится подчиненная роль руководителя ИТ-проекта. Именно в рамках этих структур и достигается взаимодействие на регулярной основе представителей различных бизнес-групп и исполнителей. Координация работ по горизонтали в рамках портфеля приложений это прямая служебная обязанность СЮ. В этом смысле он является полновластным хозяином портфеля ИТ-проектов (или центром ответственности), разумеется, в рамках своих полномочий в части распоряжения ресурсами.

В контексте стратегического менеджмента проектов отчетность долж¬на содержать все показатели выпол

В контексте стратегического менеджмента проектов отчетность должна содержать все показатели выполнения проектов, используемые для оценки их приоритетов. На основании анализа этих показателей могут быть изменены существенные параметры проектов, что, в свою очередь, может повлиять на их ранги. Все подобные решения, включая пересмотр рангов проектов и изменение состава портфелей проектов, должны приниматься в соответствии с формализованной процедурой управления отклонениями, входящей в состав операционного стандарта управления проектами предприятия. Оценки и критерии Для оценки проектов при принятии решений о начале или продолжении реализации проектов или их приостановки могут приниматься во внимание различные группы критериев. Приведем в качестве примера несколько групп критериев. Наиболее важной для транспортного предприятия ТЭК является группа стратегическиv критериев: Соответствие целям предприятия показывает, в какой степени проект привязан к конкретным целям предприятия. Этот показатель может оцениваться через количество целей и их важность. Влияние показывает, в какой степени данный проект оказывает влияние на достижение целей предприятия. Степень влияния определяется изменением значения ключевого показателя деятельности, соответствующего цели. Если таких целей и показателей несколько, берется средневзвешенное значение. Срочность определяет период времени, по истечении которого последствия проблемы, решаемой данным проектом, станут критичными для деятельности предприятия. Вторая группа критериев относится к финансовой сфере. Здесь могут использоваться такие традиционные показатели, как период окупаемости, чистая приведенная стоимость, доля инвестиций в общем инвестиционном портфеле и т. д. И наконец, третья важная группа это рисковые критерии. Здесь необходимо выделить риски ограниченных ресурсов. Для некоторых видов проектов (например, для ИТ-проектов) весьма важными являются также риски новизны предлагаемых решений и связанные с ними риски сопротивления внутри предприятия.

Governance Contracting™ сдвигает фокус от управления проектом к управлению бизнесом или программой;

Governance Contracting сдвигает фокус от управления проектом к управлению бизнесом или программой; эта технология обеспечивает основу для долговременных отношений сторон, необходимых для успешной реализации масштабных программ, развития зрелости организаций, таких, например, как государственно-частные партнерства (Public/ Private Partnership, РРР). Governance Contracting включает пять стадий отбора Исполнителя, подготовки и заключения контракта: 1. Выражение первоначального интереса сторон. На этом этапе по различным вопросникам проверяют зрелость, компетентность и деловую культуру потенциальных Исполнителей, но их не спрашивают о применении этих возможностей в проекте. Также проводятся специальные мероприятия по информированию потенциальных Исполнителей о намерениях Заказчика. 2. Запрос на Предложение. Потенциальным Исполнителям предлагают разработать Предложение, которое в технологии Governance Contracting называется Бизнес-планом и по своему содержанию и детализации соответствует развернутому Технико-коммерческому предложению (ТКП). По этому документу Заказчик должен оценить, как потенциальный Исполнитель сможет применить к конкретному проекту свои возможности, подтвержденные на предыдущем этапе. 3. Обсуждение Бизнес-плана. Обсуждение проводится в форме совместных проектных семинаров (проектных мастерских) с каждым из потенциальных Исполнителей, в ходе которых в реальной ситуации можно оценить уровень их компетентности и деловой культуры. 4. Окончательный выбор лучшего предложения. По результатам проектных семинаров потенциальные Исполнители получают возможность модифицировать свои Бизнес-планы. Производится выбор лучшего из представленных предложений. В результате этой стадии качество Бизнес-плана отобранного Исполнителя значительно повышается благодаря большему соответствию запросам Заказчика. 5. Заключительные переговоры. Выбранный Исполнитель и Заказчик совместно работают над Бизнес-планом, согласовывая его положения для заключения контракта.

Работайте по принципу «управление вертолетом», что означает расширение пер¬спективы и оценки того,

Работайте по принципу управление вертолетом, что означает расширение перспективы и оценки того, как проект соответствует большой схеме работы. Управляющим проектом нужно постоянно оценивать то, как проект вписывается в масштабы и стратегию деятельности фирмы, как он влияет на остальную часть организации, а также меняются ли ожидания в случае риска и каков ключ к успеху взаимодействия проектов. Помните, что успешное управление проектом это необходимая балансирующая деятельность. Здесь управляющие проектом должны уравновесить мягкую сторону (люди) с жесткой стороной (техника) , требования высшего звена управления с потребностями членов команды, краткосрочные цели с долгосрочными и так далее. Управление проектом это волна будущего. Изменения порождают появление новых мест работы, которых нет в обычное время. Мы советуем вам воспользоваться этими возможностями, развивая знания и навыки управления проектами. Еще не поздно поймать первую волну. выводы XXI век станет Золотым веком в управлении проектом. Возрастет спрос не только на навыки и ноу-хау в управлении проектом, но и будут изменяться организации, чтобы поддерживать более эффективное управление. Вместо того, чтобы несмотря ни на что заставлять проекты работать, организационная культура, структура, поощрительная и административная системы будут перестроены для успешного управления проектом. Мастерство этого процесса станет критическим по отношению к росту бизнеса и выживанию. Управляющий проектом нового тысячелетия будет нести ответственность за целую организацию. За прошедшие 30 лет был осуществлен переход от технически-ориентированного к квалифицированному управляющему во всех аспектах бизнеса. Всемирная конкуренция направит проекты к переносу акцента в технологиях, удовлетворению потребностей в инфраструктуре и потребительных товарах, а также в экологических, защитных и фундаментальных вопросах. Будущий управляющий будет чувствовать себя комфортно как в своей стране, так и за рубежом.

Они могут быть медлительными в составлении плана, но, как только они начали работу, они делают боль

Они могут быть медлительными в составлении плана, но, как только они начали работу, они делают большие успехи. Взаимность важный фактор в переговорах. Если китайцы соглашаются с чем-либо* они ожидают согласия от партнеров. Китайцы менее оживленные, чем американцы. Они не любят открыто показывать привязанность или физический контакт. Они более сдержаны по сравнению с американцами. Китайцы меньше ценят значение времени в работе. Они могут заставить американцев пойти на уступки, задерживая с ответом (затягивая время). По учению Конфуция, люди, стоящие у власти, обязаны помогать более низкому сословию, тем самым обретая взамен свое лицо и хорошую репутацию. Работа в США В мире международных проектов профессионалы из других стран приезжают в США для управления проектами. Для них работа в США это зарубежное задание. Им приходится приспосабливать свой стиль управления к новому окружению. В результате эмиграции США стали страной, где часто встречаются разнообразные культуры. Многие культуры часто указывают на различие между севером и югом, Силиконовой Долиной и Уолл Стрит. Социальные антропологи также выявили определенные культурные характеристики, связанные с проведением бизнеса и управлением проектами. Главной мотивацией для американцев является достижение и выполнение. Их индивидуальность и, в какой-то степени, самооценка измеряются их достижениями. Иностранцы часто поражены материальным благосостоянием и современными удобствами американцев. Они также указывают на чрезмерную занятость, которая не дает американцам возможности довольствоваться своими достижениями. Американцы преклоняются перед личностью, которая сделала себя сама, то есть поднялась из нищеты и стала богатой и преуспевающей. Большинство американцев сильно верит в то, что они влияют на будущее и создают его. Самоопределение и прагматизм являются доминирующими факторами в подходе к бизнесу. Хотя американцы предпочитают ставить четкие цели, они рассматривают планирование как средство их достижения.

Ценой же слабого опре¬деления проекта могут быть изменения, приводящие к превышению сто¬имости, отс

Ценой же слабого определения проекта могут быть изменения, приводящие к превышению стоимости, отставанию от графиков, деморализованности работников, потере контроля. Изменения могут исходить извне и изнутри. Внешние изменения это когда, например, заказчик может просить внести в проект изменения, не предусмотренные первоначальным масштабом проекта, и требующие внесения значительных изменений в проект и, таким образом, в его основу. Или правительство может выступить с требованиями, которые потребуют пересмотра масштаба проекта. Внутренние изменения это когда участники проекта могут выявить непредвиденные проблемы и внести усовершенствования, которые изменят масштаб проекта. В редких случаях изменения масштаба могут исходить из нескольких источников. Например, идея создания автоматической системы погрузки-разгрузки багажа в международном аэропорту Денвера возникла после начала работ. Эту идею поддержали некоторые участники проекта, в том числе правительство города Денвер, консультанты и, как минимум, одна авиалиния заказчик. Дополнительные затраты в $2 млрд были огромны, аэропорт был открыт на 16 месяцев позже срока. Если бы такое изменение масштаба было включено в первоначальный план, то затраты составили бы лишь незначительную часть от фактических, и отставание от сроков было бы значительно меньшее. В целом управляющий проектом должен противостоять изменениям в его основе. Они допустимы, только если проект нельзя выполнить без этих изменений, или с внесением изменений будет заметно улучшено его качество. Последнее замечание, конечно, является сильным преувеличением, оно задает тон подходу к изменениям в основе. Если изменения оказывают сильное влияние на проект и требуют изменений в масштабе, основу можно изменить. С влиянием изменений на масштаб и основу должен согласиться заказчик проекта. На рис. 12-14 изображено влияние стоимости изменений масштаба на основу проекта в определенный момент времени сегодня. Линия А обозначает изменения масштаба, которые приводят к увеличению стоимости.

После получения рабочи¬ми определенной дозы облучения, они обязаны прекратить работу до тех пор, по

После получения рабочими определенной дозы облучения, они обязаны прекратить работу до тех пор, пока их радиационный фон не понизится до безопасного уровня. Во время периода вынужденного простоя рабочие получают зарплату; эта стоимость простоя считается стоимостью LOE. Данные примеры взяты из экстремальных ситуаций, при нормальных условиях затраты LOE должны быть минимальными. Большинство наборов работ должно быть дискретным, рассчитанным на короткий промежуток времени, имеющим измеряемые показатели. Обычно основными статьями затрат являются труд, оборудование и материалы. Если материалы составляют значительную часть стоимости наборов работ, то их можно внести в смету по отдельной статье пакетов работ и счетов издержек (см. Приложение 12-2). Правила размещения затрат в опорном плане Главной причиной разработки опорного плана является необходимость контроля за ходом работ и учета движения денежной наличности. Следовательно, необходимо объединить опорный план с системой измерения и оценки хода работ. Затраты нужно распределять по времени, в соответствии с прогнозом их возникновения. На практике интеграция достигается с использованием тех же правил приписывания затрат к опорному плану, что и для измерения хода работ. Ниже приводятся три наиболее часто использующихся правила. Первые два применяются для снижения накладных расходов на сбор подробной информации. 1. Правило 0/100%. По этому правилу всю стоимость за выполнение работы списывают, когда она полностью завершена. Следовательно, 100% сметы освоено, когда объем работ полностью завершен. Это правило используют для работ с очень короткой продолжительностью. Правило 50/50. Этот подход позволяет списать 50% стоимости сметы работ, когда работа начата, и 50% по завершении. Это правило используют применительно к наборам работ с короткой продолжительностью и небольшими общими затратами. Правило процента выполнения. Этот метод наиболее часто используется управляющими на практике. По этому правилу лучшим методом списания затрат в опорном плане является проведение частых проверок на протяжении всего периода работ и установление процента их завершения в долларах.

На рис. 12-4 показаны отношения между данными, использующимися для создания опорного плана. WBS-ст

На рис. 12-4 показаны отношения между данными, использующимися для создания опорного плана. WBS-структура распределения работы по этапамГрафик распределения средств ($) по времени в соответствии с графиком Время Рис. 12-4. Соотношения между данными, входящими в опорный план Какие затраты включены в опорный план! Опорный план BCWS это сумма счетов издержек, а каждый счет издержек это сумма издержек наборов работ, входящих в этот счет. Три типа затрат обычно включают в опорный план затраты на труд и затраты на оборудование, затраты на материалы и затраты, возникающие в ходе работы над проектом (LOE). LOE обычно закладывают в прямые накладные расходы по проекту (см. главу 3). Затраты на уровень усилий представляют собой операции, связанные по времени. Такие операции, как административная поддержка, компьютерная поддержка, юридические операции, PR и т.д. существуют для пакета работы, сегмента проекта, продолжительности проекта и представляют собой прямые проектные накладные расходы. Так как затраты LOE совершенно различные, то обычно отделяют затраты LOE от затрат на труд, материалы, оборудование и высчитывают для них отдельные колебания. Возможность контролировать затраты LOE минимальна, поэтому их включают в прямые проектные накладные расходы. Затраты LOE также можно привязать к подвешенной операции, покрывающей сегмент проекта. Когда затраты LOE привязаны к пакетам работ, не имеющим измеряемых показателей, их затраты вносят в смету как величину на единицу времени (например, $200/день). Пакеты работ LOE должны составлять очень маленькую долю проектных затрат (от 1% до 10%). Существует несколько редких обстоятельств, оправдывающих высокие затраты LOE. Например, стоимость пребывания бригады на участке нефтепровода на Аляске превышает прямые издержки их фактической работы. Эта стоимость обеспечения их жилья, питания и 10-дневного отпуска после 23 дней работы просчитана, как стоимость LOE, и превышает 10%-ный уровень. В ядерной промышленности та же ситуация с бригадами, работающими в опасных точках.

Консенсус в данном контексте не означает 100% поддержки решения всеми членами команды, а их согласи

Консенсус в данном контексте не означает 100% поддержки решения всеми членами команды, а их согласие, что выбранное решение является лучшим в конкретной ситуации. Групповое принятие решений включает в себя 4 основных этапа. Ниже приводится описание каждого этапа с предложениями, как управлять этим процессом. Выявление проблемы. Управляющий проектом не должен формулировать проблему как выбор вариантов (поступить так или иначе). Он должен выявить проблему, для которой эти и, возможно, другие альтернативы являются возможными решениями. Это позволит группе сформулировать альтернативы, а не выбирать из предложенных. При выявлении проблемы достаточно полезно проанализировать разницу между реальным состоянием проекта на данный момент и идеальным состоянием проекта на этот же момент. Например, проект может отставать от графика на 4 дня или модель может весить на 2 кг больше, чем предусмотрено спецификациями. Независимо оттого, большая разница или маленькая, цель в том, чтобы ее устранить. Задача группы найти один или несколько способов перевести реальное состояние в идеальное. Если управляющий проектом видит, что во время выявления и обсуждения проблем работники выбирают тактику защиты, стоит на время отложить принятие решения, если это возможно. Пусть эмоции улягутся, и члены команды сумеют по-новому взглянуть на проблему. Выработка альтернатив. Когда достигнуто общее согласие относительно сути проблемы, на первое место выходит необходимость выработать альтернативные решения. Если проблема творческая, необходим мозговой штурм. Команда вырабатывает перечень возможных решений. Это период моратория на критику и оценку предлагаемых идей. Нужно поощрять членов команды развивать предполагаемые коллегами идеи или объединять их и получать новую. Задача в том, чтобы было как можно больше вариантов, какими бы неприемлемыми они ни казались. Некоторые управляющие проектами предпочитают проводить обсуждение особо сложных проблем не на основном рабочем месте: изменение обстановки стимулирует творчество.

На этой стадии команда гото¬вится к роспуску

На этой стадии команда готовится к роспуску. Эффективная работа более не является приоритетом. Вместо этого внимание направлено на упаковывание проекта. Реакция на работу может быть разной у разных членов команды. Некоторые могут даже переживать из-за потери атмосферы товарищества, существовавшей во время работы над проектом. В этой модели есть несколько важных моментов для управляющих проектными командами. Первый состоит в том, что управляющий проектом должен уделить основное внимание тому, чтобы как можно быстрее помочь группе дойти до продуктивной четвертой стадии (стадии работы). Второй момент состоит в том, что сама модель дает возможность группе понять, как она развивается. Управляющие проектами считают полезным ознакомить свои команды с моделью. Это помогает работникам смириться с неизбежностью конфликтов и трений на второй стадии и направить свои силы на продвижение к более продуктивным фазам. Последний (третий) момент состоит в том, что подчеркивается важность стадии нормализации, что помогает значительно повысить уровень эффективности на стадии работы. Как станет ясно дальше, управляющие проектами должны принимать активное участие в формировании норм группы, которые будут способствовать успешной работе над проектом. СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ Из опыта видно, равно как и подтверждено результатами ряда исследований, что эффективные проектные команды лучше всего развиваются в следующих условиях: В команде не более 10 человек. Члены команды выражают желание работать в проектной команде. Члены команды работают над проектом от начала и до конца. Члены команды работают над проектом полный рабочий день. Члены команды являются частью организационной культуры, которая поощряет сотрудничество и доверие. Члены команды подчиняются непосредственно управляющему проектом. В команде есть специалисты во всех необходимых областях. Проект представляет собой интересную задачу, которую хочется выполнить. Члены команды собраны в одном месте, так, чтобы им легко можно было обсуждать все проблемы, связанные с работой.

Более того, вы не знаете, как его реакция скажется на проекте

Более того, вы не знаете, как его реакция скажется на проекте. В вашем распоряжении есть 5 дней, чтобы выполнить работу важного клиента в срок. Хотя это и нелегко, вы полагали, что сможете сделать это. Сейчас вы сомневаетесь. Джек уже сделал половину работы, связанной с документацией, которая является последней критической операцией. Джек может вести себя эмоционально, и вы боитесь, что он взорвется, когда узнает, что не получил продвижения. Вы не знаете, что вам делать. Сказать ему, что он не получил продвижения? Что вы ему скажете, если он спросит о новых назначениях? Строительный проект Seaburst Вы руководитель строительного проекта Seaburst. До сих пор проект осуществлялся с опережением графика и меньшим бюджетом. Вы объясняете это частично хорошими рабочими отношениями с плотниками, водопроводчиками, электриками и операторами машин, которые работают в вашей организации. Не один раз вы просили их выполнить норму на 110%, и они всегда делали это. В одно из воскресений вы решили показать стройплощадку своему сыну. Когда вы показывали ему различные части проекта, вы обнаружили нехватку некоторого ценного оборудования. В понедельник вы собирались обсудить этот вопрос с начальником, когда обнаружили , что все оборудование опять на месте. Что вы будете делать? Почему? Собрание по положению дел с проектом Вы столкнулись со сложной технической проблемой, которая привела к отставанию проекта от графика. Это не очень хорошо, поскольку главным приоритетом является время выполнения проекта. Вы уверены, что ваша команда решит проблему, если посвятит себя ей целиком, и вы сможете снова войти в график. Вы также считаете, что если скажете клиенту о проблеме, то это потребует его встречи со всей командой для обсуждения последствий, которые может вызвать проблема. Вы также опасаетесь, что клиент может прислать своих людей для наблюдения за решением проблемы. Это может привести к дальнейшей задержке проекта. Что вы должны сказать клиенту о текущем положении дел? Западный океанографический институт Было уже 72 F, когда Астрид Янг припарковалась у Западного океанографического института (WOI).

Такой подход не дает возможности решить проблему за¬щиты цены там, где это необходимо, и не дает во

Такой подход не дает возможности решить проблему защиты цены там, где это необходимо, и не дает возможности отслеживать и контролировать ситуацию. Ценовые риски необходимо оценивать пункт за пунктом. Некоторые закупки и контракты останутся неизменными на протяжении всего жизненного цикла проекта. Другие же могут меняться, и.эти изменения необходимо выявлять и оценивать с точки зрения их ве- | 7 8 Глава 5 УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ 179 личины. Такой подход делает необходимым наличие фондов на случай непредвиденных расходов по мере выполнения проекта. Технические риски Технические риски проблематичны, часто они могут привести к закрытию проекта. Что будет, если система или процесс не будут давать результатов? Планы на случай непредвиденных обстоятельств или планы-дублеры составляются в тех случаях, когда есть возможность что-то прогнозировать или предвидеть. Например, фирма Carrier Transicold занималась разработкой нового холодильного агрегата Фениос для установки на грузовиках-трейлерах. В этом новом агрегате использовались округленные панели из соединений металлов, что в то время было новой технологией для Transicold. Более того, один из их конкурентов безуспешно пытался использовать аналогичные соединения металлов в своей продукции. Проектная команда стремилась заставить новую технологию заработать, но только к самому концу проекта они смогли получить новое надежное связывающее вещество, что позволило им успешно справиться с работой. В течение всей работы команда была готова использовать старый метод изготовления сваренных панелей на тот случай, если новый метод окажется неудачным. Если бы этот план на случай непредвиденных обстоятельств был использован, то это бы увеличило расходы на производство, но проект в любом случае был бы выполнен в срок. Помимо дублирующих стратегий, управляющим проектами необходимо разрабатывать методы, позволяющие быстро оценить, возможно ли решить технические проблемы. Использование сложных программ CAD в значительной степени позволило решить проблемы с дизайном.

Свадебный проект

Свадебный проект. Определите дату. Разрешение на венчание. Организация свадьбы. Выберите сопровождающих. Закажите платья. Подгоните платья. 1.4. Церемония. Закажите церковь. Купите цветы. Составьте программу. Закажите фотографа. Церемония бракосочетания. 1.5. Гости. Составьте список гостей. Закажите приглашения. Подпишите и отправьте приглашения. Проследите за ответами на приглашения. 1.6. При��м. Закажите банкетный зал. Еда и напитки. Выберите, кто будет обслуживать свадьбу. Выберите меню. Сделайте окончательный заказ. Закажите оркестр. Украсьте банкетный зал. Прием по случаю бракосочетания. Расчет временных параметров сетевых графиков типа ОУ 6. На основании следующей информации постройте сетевой график типа ОУ. Выполните его прямой и обратный анализ, рассчитайте резервы времени операций и определите критический путь. ОперацияПродолжительностьПредшествующаяА5НетВ10НетС15АD10АЕ5ВF20СG20ЕН5D, Е, FI15G 7. На основании следующей информации постройте сетевой график типа ОУ. Выполните его прямой и обратный анализ, рассчитайте резервы времени операций и определите критический путь. 9. Большому городу на Востоке требуется федеральное финансирование для проекта создания зоны отдыха. Наличие сетевого графика проекта является одним из основных условий принятия проекта к рассмотрению. Катерина Волкер, главный инженер этого проекта, хочет разработать такой сетевой график. Она собрала необходимую исходную информацию, которая представлена ниже. Представьте ваш сетевой график с анализом всех его временных параметров и определенным критическим путем. IDОписаниеПредшествующая операцияВремяАИсследованиенет5ВОтчет о грунтеА20СПроект движенияА30DПлан земельного участкаА5ЕОдобрение проектаB,C,D80FОсвещениеЕ15GДренажЕ30НЛандшафтЕ25IПодписаниеЕ20JПредложение о заключение контрактаF,G,H,I10 IDОперацияПредшествующаяВремяАПроверка заказаНет2ВЗаказ стандартных деталейА15СИзготовление стандартных деталейА10DПроектирование нестандартных деталейА13ЕРазработка программного обеспеченияА18FПроизводство нестандартного оборудованияC,D15GСборкаВ, F10НТестированиеE.

По сути, план — это список того, что нужно сделать

По сути, план это список того, что нужно сделать. Как правило, план не учитывает серьезных потенциальных рисков в проекте. В контексте проекта риск это вероятность наступления нежелательного события и всех его возможных последствий. Проектные риски это такие события, которые, если произойдут, могут застопорить или уничтожить проект. Некоторые нежелательные события можно выявить еще до начала проекта, некоторые нельзя ни предвидеть, ни даже вообразить. Проектные риски обычно отрицательно влияют на цели проекта по составлению графика, определение затрат и подготовку документации. (Существует возможность положительно влияющих рисков, но управляющих проектом, конечно, волнует то, что может быть не так). Управление риском нацелено на то, чтобы определить как можно больше возможных отрицательных событий (того, что может пойти не так), минимизировать их влияние (определить, что можно сделать до начала проекта), постараться справиться с реакцией на те события, которые все же произойдут (спланировать действия в черезвычайных обстоятельствах) и обеспечить средства на покрытие непредвиденных расходов. На рис. 5-1 представлена графическая модель дилеммы управления риском. Возможность события, связанного с риском (например, возможность возникновения ошибки в расчетах времени, затрат или проектной технологии), наиболее велика на стадиях выработки концепции, планирования и начала работы над проектом. Влияние последствий рискового события на затраты будет тем меньше, чем раньше такое событие произойдет. Именно на ранних стадиях выполнения проекта имеется возможность минимизировать влияние риска или вообще обойти его. Соответственно, когда работа над проектом выполнена наполовину, цена риска начинает быстро возрастать. Например, риск определения недостатков в дизайне после создания образца некоторого изделия должен оцениваться намного Жизненный цикл продукта Рис. 5-1. График возможностей риска выше, чем на начальной стадии разработки проекта. Очевидно, что благоразумнее пытаться выявить риски и определиться, как на них отреагировать, чем не пытаться с ними справиться.

Упражнение «Компьютерный проект», часть 1 Глава 3 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА которыми можно будет п

Упражнение Компьютерный проект, часть 1 Глава 3 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА которыми можно будет пользоваться для контроля над проектом. Старая поговорка: Мы можем контролировать только то, что запланировали верна, поэтому сначала нужен план. Выбери мечту Используй ее для постановки цели Разработай план Определись с ресурсами Усовершенствуй умения и навыки Разумно трать время Начинай! Соберись и начинай ... это один из тех как-их-там, сказал Пух. Одним из наилучших способов удовлетворить потребности заказчика и основных заинтересованных сторон является использование интегрированной системы планирования и контроля проекта, для которой необходима селективная информация. Управляющие проектом, работающие над одним небольшим проектом, могут планировать и составлять графики выполнения заданий в отсутствие формальной системы планирования и информации. Однако в тех случаях, когда управляющий проектом должен руководить несколькими малыми или одним большим и сложным проектом, быстро достигается предел, за которым управляющий проектом больше не может справляться с деталями. В данной главе описывается строгий, структурированный метод избирательного отбора информации для использования на всех стадиях жизненного цикла проекта с целью удовлетворения потребностей всех заинтересованных сторон (например, клиента, управляющего проектом) и для определения того, насколько выполнение проекта соответствует стратегическому плану организации. Предлагаемый метод является своеобразным вариантом составления схемы проекта и поэтому называется структуризацией процесса работы. Начальные этапы разработки схемы помогают обеспечить выявление всех задач и убедиться в том, что все участники понимают, что от них требуется. Когда схема проекта и ее детали уточнены, можно разрабатывать интегрированную информационную систему для составления сетевого графика и распределения ресурсов. Эта же базовая информация будет позже использована и для контроля за ходом выполнения проекта.

7.3), в кото¬рых числитель будет показывать еженедельную потребность (расход бето¬на) на протяжении

7.3), в которых числитель будет показывать еженедельную потребность (расход бетона) на протяжении всего времени выполнения данной работы, а знаменатель оставшуюся после исполнения данной работы часть от объема возможной поставки бетона. Полученный остаток будем направлять для использования на следующей работе, для которой в числителе опять будем записывать потребность (расход), а в знаменателе новый остаток, и так до полного использования объема поставки. Из приведенной таблицы видно, что бетоном в первую очередь необходимо обеспечивать работы 01, 12, 23 и 34, причем в точно установленные сроки, так как эти работы являются критическими. Другие работы имеют частные резервы времени, поэтому можно либо отодвигать их начала, либо увеличивать их продолжительность. Работа 02 не может закончиться за одну неделю в связи с тем, что в первую неделю свободный остаток бетона составляет 200 м3, а потребность 400 м3. Поэтому, используя частный резерв времени, нужно увеличить продолжительность работы до двух недель, распределив ее потребность в бетоне на две недели, т.е. по 200 м3 еженедельно. Работа 13 не может начаться сразу после окончания предшествующей работы работы 01, так как бетон, поступающий во вторую неделю, полностью распределяется между работами 12 и 02. Кроме того, работа 13 не может быть выполнена за одну неделю, как это определено ее продолжительностью, потому что в третью неделю из 500 м3 поставляемого бетона необходимо выделить 200 м3 на критическую работу 23. Следовательно, мы вынуждены помимо смещения начала работы 13 308 Оптимизация сетевых моделей на одну неделю увеличить ее продолжительность до двух недель, равно-' мерно распределив потребность этой работы в бетоне 600 м3 на две недели: третью и четвертую. Работа 24 не может выполняться ни в третью, ни в четвертую недели, так как в этот период общее количество поставляемого бетона уже полностью распределено между работами 23 и 13. В связи с этим отодвигаем срок выполнения работы 24 на пятую неделю.

Существуют задачи, для которых независимо от способа декомпози¬ции невозможно выделить явно линейны

Существуют задачи, для которых независимо от способа декомпозиции невозможно выделить явно линейные подзадачи. К таким задачам относится: согласование документа, монтаж сложной инженерной системы. Такие задачи называют неразложимыми. Для этих задач единицей измерения принимается сама задача, а единица измерения может иметь название: штука, задача, объект, система. Соответственно, обьем работы таких задач всегда равняется 1. Для всех задач должен существовать способ измерения выполненных работ или освоенного объема (отсюда название метода). Существуют три способа измерения освоенного объема. (1). При наличии объективной единицы просто измеряется количество выполненных единиц. Так, для дороги можно указать "построено столько-то метров". (2). Если задача неразложима и отсутствует внутренняя смета, то применяется экспертный метод. Например, можно говорить "согласование выполнено на 40%". Если подобная задача продолжается несколько периодов, можно условно принять, что освоение распределяется равномерно по периодам. (3). Если задача неразложима, но имеется плановая смета работ, го процент выполнения рассчитывается по смете (отсюда старое название метода - "процентовка"). Пример подсчета процента освоения показан в таблице 3. Используемая в таблице колонка "процент освоения" может и не использоваться, достаточно колонки "сумма освоения" для подсчета процента освоения по всей задаче. Таблица 3. Освоение сметы затрат КодНажашмЛмшеашмзСумма по плануПроцет объема рабо!Сумма*1Плановая работа10050%50*2Плановая работа20050%100зПлановая работа100100%100*4Плановая работа20025%50ИТОГО ПО ЗАДАЧЕ.600-300ПРОЦЕНТ ОСВОЕНИЯ ВСЕГО ПС) ЗАДАЧЕ-50%Необходимо проводить расчет1 процента освоения именно по плановой смете, без учета изменений и дополнительных работ. В методе освоенного объема применяется общее правило: промежуточные затраты пропорциональны проценту освоения. Данное правило применяется и к плановым затратам, и к фактическим затратам, что является следствием линейности задачи.

:a.a.0, s.60.508. Haynes, M.E.:a.a.0, s.63.509. Haynes, M.E.:a.a.O,s.63.510. DIN: a.a.O., S108.511.

:a.a.0, s.60.508. Haynes, M.E.:a.a.0, s.63.509. Haynes, M.E.:a.a.O,s.63.510. DIN: a.a.O., S108.511. DIN: a.a.()., S108.S. 83 S. 84 S. 84. Windhausen, M, Windhausen, M. Windhausen, M. Windhausen, M P., a.a.O., P., a.a.0., P., a.a.0., P., a.a,0., a.a.O, a.a.O., P., a.a.O., a.a.O, a.a.O, Wagner, G.R.: Kosten der Umwelterhaltung in ihrer Bedeutung fuer die Unternehmenspolitik, in: Handbuch Kostenrechnung, Wiesbaden, 1992, S. 925. Lock, D.: Project Management, 1994. S. 63. Mayer, P.E./Schub, A./Bopp, H./Schnopp, R.: Kostendatenbanken und Kostenplanung im Bauwesen, in: Sehelle/Resehke/Schnopp: Projekte erfolgreich managen, Koeln, 1994, S. 16. Mayer, P.E./Schub, A./Bopp, H./Schnopp, R.: a.a.O., S. 14. Seidenschwarz, W./Niemand, S./Esser, J.: Grandsaetze des Target Costing, in: Schelle/Reschke/Sehnopp: Projekte erfolgreich managen, Koeln, 1994, S. 1. Madauss, B.-J.: (2) a.a.0., S. 252. Schmitz, 11., Windhausen, M.P., a.a.O., S. 82. 86 Schmitz, H., Schmitz, H., Schmitz, H., Schmitz, H., 90 96 96 102 a.O., S 8.a.O., S 12.a.O S 21.(2) a.a.0.,S.270.(2) a.a.0., S.269.(2) a.a.O.,S.287.(2) a.a.O.,S.289.(2) a.a.0.,S. 284(2) a.a.O.,S.285.Schmitz, H., Windhausen, M.l Schmitz. H,, Windhausen, M.l Schmitz, H., Windhausen, M.l Schmitz, H.. Windhausen, M.l Schmitz, H., Windhausen, M.l Lock, D.: a.a.O, S. 76. Mayer, P.E./Schub, A./Bopp, H./Schnopp, R.: a.a.O., S. 15. Mayer, P.E./Schub, A./Bopp, H./Schnopp, R.: a.a.O., S. 19. Madauss, B.-J.: (2) a.a.O., S, 252. Kraft, W: Kostenschaetzung, -planung und -ueberwachung - Methodische Grundlagen und Anwendung, in: GPM: Projektmanagement: Beitraege zum Projektmanagement-Forum 90, Muenhen, 1990, S. 223. Madauss, B.-J.: (2) a.a.0., S. 267. Bopp, H.: (1) Auftragskostenplanung und -konfrolle im Anlagenbau, in: Schelle/Reschke/Sehnopp: Projekte erfolgreich managen, Koeln, 1994, S. 7. Bopp, H.: (1) a.< Bopp, H.: (1) a. Bopp, H.:(l)a, Madauss, B.-J. Madauss, B.-J. Madauss, B.-J. Madauss, B.-J. Madauss, B.-J. Madauss, B.-J. P, a.a.0., S. 62. ,P, a.a.0, S.

Участие в проекте, который и через много лет после его завершения 1 не утратил для его участников

Участие в проекте, который и через много лет после его завершения 1 не утратил для его участников свою значимость, стало для автора важной ступенькой в профессиональной карьере. У скептического читателя могло создаться впечатление некоторой благостной идеализации тех событий. Тем не менее все это правда. Проект остался в памяти как настоящий, давший уникальный профессиональный опыт в силу сложившихся конкретных обстоятельств. Конечно, не вся правда вошла в эту повесть (были и частные проблемы, ошибки участников и т. д.). Одна очевидная причина этого в естественной аберрации памяти автора (и трава тогда была зеленее), другая в том, что по прошествии стольких лет, за которые участников проекта раскидало по разным местам, публичный разбор полетов представляется неуместным с этической точки зрения, поскольку критика может быть и неверно воспринята. Литература ГОСТ 34.201-89. Комплекс стандартов и руководящих материалов на автоматизированные системы. УДК 65.015.13.011.56:006.354 ISO/IEC 15288 Life Cycle Management - System Life Cycle Processes. CobIT: Executive Summary / 1SACA, 3d ed. 2000 (неофициальный перевод на русский язык, выполненный Рабочей группой ISACA.ru , доступен на сайте www.isaca.ru ). Ципес Г., Терентьев Е., Циперман Г. Проекты и процессы в деятельности ИТ-службы // Директор информ. службы. 2006. 6. 1 Участники проекта отметили его десятилетие встречей на праздничном обеде в одном известном лондонском ресторане русской кухни. Глава 7 Цжерман Г. Кризис информационных технологий // i BUSINESS. 2001. 4. Циперман Г., Ципес Г. А кому сейчас легко? // Директор информ. службы. 2003. 6. Овербай С. Сотрудники во власти стресса // Директор информ. службы. 2003. 6. Циперман Г., Ципес Г. Политические аспекты внедрения корпоративных информационных систем // Сб. трудов IV Всерос. практ. конф. Стандарты в проектах современных информационных систем, Москва, 2122 апреля 2004 г. М.: ФОСТАС, 2004. Циперман Г., Ципес Г. BSC для СЮ // Директор информ.

Результат этого поэтапного процесса называется структурой распределения работы по этапам (СРРПЭ)

Результат этого поэтапного процесса называется структурой распределения работы по этапам (СРРПЭ). СРРПЭ это карта проекта. Использование СРРПЭ помогает управляющим удостовериться, что все продукты и рабочие элементы обозначены, подогнать проект под организацию и установить основу для контроля. То есть, иными словами, СРРПЭ это схема проекта с различными уровнями детализации. На рис. 3-3 показано, как обычно используются основные группы для разработки поэтапной СРРПЭ. СРРПЭ начинается с того, что проект в целом рассматривается как конечный результат. Сначала выделяют основные промежуточные результаты работы над проектом; затем определяют, каких более мелких результатов надо достичь, чтобы прийти к основным промежуточным результатам. Процедуру повторяют до тех пор, пока не выделяют самый мелкий (неделимый), поддающийся управлению результат, за который будет отвечать только один человек. Такой наиболее мелкий поддающийся управлению промежуточный результат далее делят на рабочие наборы, а последние группируют по типу работы, например, компьютерное оборудование, программирование, техническая проверка. Эти группы внутри мелких промежуточных результатов называют счетами издержек. Подобный подход способствует системе контроля за выполнением проекта, поскольку непосредственно контролирует выполнение работы и ответственность за нее. Иерархическая структура обеспечивает менеджмент данными для планирования, управления и контроля за работой над проектом. Помимо этого, иерархическая структура дает менеджменту информацию по каждому уровню. Например, управленцы высшего звена обычно имеют дело с основными промежуточными результатами, в то время как управляющие нижнего уровня имеют дело с более мелкими промежуточными результатами и рабочими пакетами. Как СРРПЭ помогает управляющему проектом СРРПЭ определяет все элементы проекта в рамках иерархической структуры и указывает на их отношение к конечному продукту (или продуктам) проекта. Если принять за проект крупный набор работ, который затем разбивают на более мелкие рабочие наборы, то общий проект можно представить, как сумму всех более мелких пакетов.

Они следуют исходной посылке, что люди могут работать

РРР�� СРРРґССС Р��ССРРґРРР РїРССРРєР, ССР РСРґР�� РРРіСС СРРРСРСС СРРІРССРРРР РРІСРРРРРР, РСРР�� СРРРСРСС РїСРРІР��РСВРР. Р СРРСРССРСР РР��РєРРєРР РРІСРРРРР��Р�� РРС. РРґР��РССРІРРРРС СРІРРРРґР, Р��РРСВСРС РєРРєРР-РР��РР СРССР, - ССР СРІРРРРґР РїРСССРїРСС РР СРРє, РєРРє РїРСССРїР��Р РС ССРєРРІРРґР��СРРС. РСР РІРСРР Р�� РІ РРРРР СР��СРРєРР СРССРР: РїСРРІР РїРСССРїРСС РІРСВРР (РІ РіРРРРС ССРєРРІРРґР��СРРС Р��РР�� РІ РіРРРРС РїСРРІР��СРРСССРІР) РРРСРРР��С РР Р��РРВРС; СРІРРРРґС РґРРС РР��СС РїСРРІР РСР��РРСССС. РРРСР РСРРІР��РґРСР СРРРІРєР�� ССРєРРІРРґР��СРРС, РРРР��РРССРРіР РРРСРРР��СРРСРСС РїРРР��СР��С, - ССР РРРІСРРРРСР РРСРРґРРРРіР��Р�� (ВРРР�� СРСССРґРР��РєР�� СРР��СРєРР ССВРїС, ССРРС СРРРґРРІРСС СР��ССРРС РРР РРСРРґРРРРіР��РВ) Р�� РІРРСРСРРСССРІР РІ СРСВРР��СРСРєР��Р РІРРїСРСС. Р СР Р�� РґССРіРС РРСРСРРС РР РРСРґРСС РІ РґРРРіРССРСРРР РїРССРїРРєСР��РІР. РСРРР СРРіР, РїРРґРРРСР СРРРІРєР�� СРїРСРРССРІССС СССРРєСР��РІРРР ССРРІРР РєРРРРРґС. РСРїСССРІРС РРРґРРІРСР��Р СР ССРСРРС РРСРРСССРІР, РСРґР�� РР СРР��СРєРР СРєРРРРС РРСРРґР��РССССС РІ РєРРРРРґС. РССРРєСРСР��С Р Р��ССРРРґРРІРРР��СС, РїСРРІРРґРРРСС РІ 70-Р Р�� 80-Р РіРРґС, РРРРїРСС РРРСРС (Capers Jones) РїРРєРРРР ССРР��РРССС СРРСРРРСРєР�� СР��ССРР, СРРРР��РІ РІР��РґС СРРРСС РР РєРВСРРіРСР��Р��. РРґРРР Р��Р СРРєР��С РєРСРРіРСР��Р ССРРР РСРРРРРС СРРРСР (РІ РіРРРІР 17 РРВРРІРРРРС РїР��СРРР��РРР). РР, ССР РРРСРС РРРСРІРРС РСРРРРРР СРРРСРР, - РїР РРРССРР СРССР�� РРРРґСРРРР РїРСРРєРРРґСРІРРР��Р РСРРРРРє, РїРСРєРРСРєС РІСРРС, РРРРСРРґР��РРР РґРС РРРїРРРРРР��С ССР��С РСРРРРРє Р��РСРСРРСР��РР, РґРРРРР РССС РїРСРІССРРР РґССРіРР СРРРСР - РРРРР��РС, РїСРРРєСР��СРРІРРР��С Р��РР�� РР РїРРРР��СРРІРВРР��С СРССРРІ. производство мячей

Если вам когда-либо приходилось ра¬ботать в месте, обл

РСРР�� РІРР РєРРіРґР-РР��РР РїСР��СРРґР��РРСС СРВРРСРСС РІ РРССР, РРРРРґРРІСРР РСРєСССРР СРССРРІРСССРР, СССРґРР РїСРРґССРРІР��СС, ССР РєРРіРґР-РР��РР РІС РРіСРРР��СР��СР СРРС РїРРРРСССС РРРєССССР РїСРСССРРССРІРР. РСР�� СРРРґРРР��Р�� РСРіРРР��РРСР��Р�� Atlantic Systems Guild РІ 1983 РіРРґС РС РРРґРВРР��СС СРРСС РРРСР�� РР РРРССССРРР РРССР РґРС СРРСРРР��Р, РєРСРСРР РїРСРСРР��РР РС Р�� РСР��СРР РґРС СРРРРРІ РСРіРРР��РРСР��Р��, РїСРРР��РІРССР��С РІ РСС-РРСРєР. РС РРСРР�� СРРєРР РРССР Р�� РРРР��РРРР РРіР РґР СР��С РїРС - РР РІРССРРР ССРРР РРРіРРР��ВРР РРСРСРРґРСС РїСР��РРРґРРРРРССРР РІ РСР��РРІР��С РР��РРР��РґР.1 РРР РІРєРССРРС 180 РєРІРРґСРСРСС РРССРРІ РРРєССССС РїРРСРРґРР Р�� РСРєССССС СРССРСС РїРРСРВРґСС 90 РєРІРРґСРСРСС РРССРРІ. РСР СРССРСР РІРСРРР, РРСРР Р�� РСРРСС СРСРР��С РРР РєРРСРСРРС-РРРРР Р�� РРССРР РґРС РРґС. РРєРРР РїРРРРІР��РС РіРРґР РСРєСССРР РїСРСССРРССРІР Р��СРїРРСРСРССС РїСРРєСР��СРСРєР�� С СССР РґР РІРСРСР. РСРР�� СРРРСС РРРРР СРґРРРСС РР СРССРСР, СРР РРР Р�� РґРРРРССС. РСРРРґР СРР РСРСРСР��СС РРСР СРСРРР��Р РєРРє РРРїРРРІРРР��СРРСРСС СРСРєРСС, РРВРґСРРРСРСС Р СРРєРР СРРєСР: РС РїРРСР��Р РР ССРСС РРРССР РР РєРРРґСР РєРІРРґВСРСРСР РРСС, СРР РІ ССРРґРРР РїР РРРССССРРС. РРСР�� РїРРСРРґР�� РіРСРРРґР РґРВСРРІРР РїРСРРС, ССР РР РІСРРґСС РІ РРРРРР��СРРР РРґРРР��Р. РР СРРєР��С РїРРСРРґСС РРРІРРРРРРР СРРССРРР��РРРІРРРР СРРРРСРСС РСРґРР СССССРРР��. адресная реклама

ПОДХОДЯЩР

РРРРҐРРРЇРРР РРРР 109 14. РРРєСРС РҐРСРРРРСССР РЁ РСР��СРРРґРРРСР РїСРСР��РІ РРССР��РІСР��ССС 111 РРРССР��РєРРІСР СРРРРІРРє СССРРРРІРРРРРР СРСРС 112 РРР��СРСРР РР РРРґРРІРР СРРРІР: РСРСРССР��РРРРР��РР 114 РРСРїРСРСР��РІРРС СРССРРїР��С 115 15. РРРє РРРССС РРРРіРРСР 116 РРСССРРР��Р 117 РРССС РР РїСРСРїСР��РіРРґРРССС 118 РСРіРРР��РРСР��С РїСРР 119 16. РСРССРР��РІ СРРРСРСС РРґРСС 121 РРРєССРєР: РСРРІР��РґРСР РРССРСС 121 РРєСССРС ССРР��РРССС СРРєССРєР�� 122 РРСРРС РСРґР�� ССРРґСС 124 РСРРРС РїРСРРРРіР��С: РїРСРРРРґ РєРРРїРРР��Р�� 124 РРРРРСССРРРР��Р РїРССРСРССРІР 126 17. РРРРР��РРРСРРР��Р СР��ССРРС 129 РРСРСРР��РР��СРРІРРРСР Р�� РРРґРСРСРР��РР��СРРІРРРСР СР��ССРРС 129 РРРРСР СРССР РРСРРґРРРРіР��Р�� 130 РРРСРР��Р РРСРРґРРРРіР��Р�� 131 РРССРРРРРР РїРРІР��РРРІРРР��Р 133 РРРє РР РІСРїРРСРССС СРРРРРєР С РІРРґРР 133 Р СРРРІР Р��РРСРР��С РІССРРєР��С СРСРРРРРіР��Р 134 РРССС IV. РРРРРРРР РРРРРРРРРРРРҐ РРРРРР 137 18. РРРРР РРРССР ССРРС РРіР СРССРР 139 РРРССР��Р РєСР��ССРРРР��РРСР��Р�� РєРРРРРґС 139 РРїСРРІРРРР��Р РїРССРРґССРІРР Р��ССРСР��СРСРєРРіР РРїСР��РР��РРР 140 РССРєР�� РСССРРІР РРРІРСРР 142 РСР��РРРРєР�� РєСР��ССРРРР��РРСР��Р�� РєРРРРРґС 142 РРРРРРґС Р�� РєРР��РєР�� 143 19. РРСРРС РРРРРРґР 145 РРСРСР��РР РґРС РРРіРРРґ 145 РРРРєР��Р РРРРСРР, РєСР РІРР СРРїРСС РїРРРРРС? 146 РРРСРєР 147 20. РСРРІРС РєРРРРРґ 148 РРРСРРР��СРРСРРС РїРРР��СР��С ССРєРРІРРґССРІР 149 РССРРєСРСР��С 151 РР��РР��СРСРєРР СРРРґРРРРР��Р 152 РСРРРРРР��Р СРРРСРРіР РІСРРРРР�� 152 РРР��РРРР��Р РєРСРССРІР РїСРРґСРєСР 153 РРґР��РССРєР��Р ССРРєР�� СРґРСР�� 153 РРСРРРґРРР��Р РєРР��Рє 154 Р РРїССС РР СС РР РіССССРСС СРРС 155 21. современный инвестиции

01.07. Нормативные ссылки Настоящий документ основан РЅР° С

01.07. РРСРРСР��РІРСР СССРРєР�� РРССРССР��Р РґРРєСРРРС РСРРРІРР РР СРРРґСССР��С РґРРєСРРРСРС: РСРРРґРСС "R0.S01 РСРРРІРСР РїРРРРРРР��С СР��ССРРС СРїСРРІРРРР��С РїСРВРРєСРРР�� РІ РєРРРїРРР��Р��". РСРРРґРСС "R0.S02 РРРССРСР��Р СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��". РСРРРґРСС "R0.S04 РРССССРєСР��С РїР СРССРРІРРРР��С РРРРР РїСРРРєСР" 02. РСРСР��СРСРєР��Р РРСРРґС РїСРРґССРРІРРРР��С РєРРРРРґРСРРРіР РїРРРР РСР�� Р��СРїРРСРРРІРРР��Р�� РіСРСР��СРСРєР��С РРСРРґРРІ РєРРРРРґРСРСР РїРРР РїСРРґВССРРІРСРССС РРРРСРР РРРРєРРІ Р�� СССРРРРє. РРСРєРРРІРРРР, РРґР��Р РРРРє СРРСВРІРСССРІСРС РРґРРР СРРРСР Р��Р РєРРРРРґРСРРРіР РїРРРР (РРґРРР СССРСРєР РєРРРРРґРСВРРР СРРРР��СС), Р СССРРРєР СРРСРІРСССРІСРС РРРІР��СР��РРССР�� РРРРґС СРРРСРРР��. РРРїСРРІРРРР��Р СССРРРєР�� СРєРРСРІРРС РР РїРСРРРґРРІРСРРСРРССС РІСРїРРРРРР��С СРРРС. РРСРєРРСРєС РРРРРССРІР СССРРРРє РРРїРРР��РРРС СРСС (РїРССР��РС), СР РіСРСР��СРСРєР��Р РїСРРґССРРІРРРР��С РєРРРРРґРСРРРіР РїРРРР РРРСРІРСС СРСРРІСРР�� РіСРСР��РєРРР��. РССРССРІССС СРРРСР СРїРСРРС РїРСССРРРР��С СРСРРІСС РіСРСР��ВРєРРІ. РСРРґР�� РРРРРССРІР РІРРРРРРСС СРСРРІСС СРїРСРРРРІ РєРРРїРРР��С СРРєРВРРРРґСРС Р��СРїРРСРРРІРСС РРР��РРРРР РїСРССРР Р�� СССРРєСР��РІРСР РіСРСР��Рє РРРСР, СР. СР��ССРРєР�� 1-3. РР РіСРСР��РєРС РРРСР РіРСР��РРРСРРСРСР РІРРєСРС СРРСРІРСССРІСРС РР��РРРРРВРС СРРґС РІСРРРРР��. РРРРРРґРСРСР РССРРРєР�� РїРРєРРСРІРСССС РІ РІРССРРР СССРСВРєР. молодежные магазины